創(chuàng)立公司只是萬里長征的第一步。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯從1998年第一封股東信函開始，就向自己的團隊強調(diào)“要把每一天作為公司成立的第一天（day 1理念）”，他說:“你保持起點是很難被打倒的。除非你自己放棄，否則你有無限的潛力。然后到了day 2，就考慮如何保住份額，保住規(guī)模，保住利潤，保住現(xiàn)在的狀態(tài)。然后一旦進入保持的心態(tài)。發(fā)展就會停滯，就會被顛覆。因此，企業(yè)必須始終停留在day 1?！?/p>

那么，當創(chuàng)業(yè)公司開始嘗試發(fā)展時，面臨的最大挑戰(zhàn)和可能犯的最多錯誤是什么？

Supercell是如何從一個六人小組走到今天的，Playtika是如何成為一個價值數(shù)十億美元的公司，還是ea是如何成為歐美的游戲業(yè)巨頭？也許這個行業(yè)的創(chuàng)始人巨頭、投資人以及核心人物，能給我們一個不一樣的答案。

近日，外媒dof采訪了三位行業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)者和核心投資人。以下是gamelook編輯的采訪內(nèi)容:

三位受訪者是:

travis boatman:曾擔任mattel、jamdat、ea、zynga等多家大公司和主流手游公司的高管。最近Travis在加州南部成立了移動游戲和pc游戲工作室--Carbonted Studio，目前已經(jīng)獲得了來自安德里森·霍洛維茨的850萬美元種子融資。

Gigiriby-Wise:創(chuàng)始人、主管，曾是獨角獸公司的投資人，在Playtika和Playrium的工作經(jīng)歷最值得關(guān)注，現(xiàn)在是風投公司nfx的合伙人。

Kristian Segerstrale：曾是Glu Mobile公司共同創(chuàng)始人、（被EA收購的）Playfish工作室CEO，還曾是Supercell投資者，擔任過EA高管，目前是Super Evil Megacorp公司CEO，后者將很快推出新的MOBA射擊游戲《Catalyst Black》。

最大的陷阱：首個游戲就想做成大作

Q：當你們開始自己的公司、拿到了第一筆融資，在開始增長的時候，人們犯的最大的錯誤是什么？

Kristian Segerstrale：很明顯，你可以犯的錯誤不止一千種，我覺得最大的或許就是只沉迷于產(chǎn)品。我認為很多時候，你獲得融資往往是為了支撐一個產(chǎn)品創(chuàng)意或者原創(chuàng)想法，你有機會把它做成一個融合了三消、RPG和MMO等各種元素的新類型游戲，也就是復合型游戲。

這個產(chǎn)品有深度且容易被接受，這些都沒錯。但問題是，你習慣于介紹自己的想法，最終在市場測試之前，你對這個想法的表現(xiàn)究竟如何，其實是一無所知的，你必須開始打造，直到獲得一些數(shù)據(jù)之后才能知道。

所以比較重要的是，盡管你把這個想法作為融資過程的一部分，可在資金進賬的那一秒，還是要回過頭來立即去想如何測試想法這個問題。就像90%的游戲公司那樣，他們的第一款產(chǎn)品往往會是失敗的，而且失敗原因各種各樣。游戲的失敗可能是想法本身，可能是執(zhí)行力不足，可能是新團隊磨合不好且沒做過類似游戲。

所以，進入產(chǎn)品制作階段之后，就要知道你的第一個游戲可能會失敗，你將從這個項目學到很多，還要快速走出陰影，然后盡快下決心砍掉它。坦白來說，無論你是創(chuàng)意主導的團隊，還是數(shù)據(jù)驅(qū)動型的公司，都不會例外。不要沉迷于產(chǎn)品，要專注于通過快速發(fā)布和學習，打造一個真正成功的游戲工作室。

Gigi Levy Weiss：沒錯，在我的職業(yè)生涯中，有一段時間，我覺得每個游戲公司都應該在開始研發(fā)之前砍掉他們的第一款產(chǎn)品?；I集資金，告訴你的投資者你砍掉了產(chǎn)品，然后開始新項目。

Kristian Segerstrale：這是值得注意的，因為現(xiàn)在做起來非常簡單。尤其是你從業(yè)很久而且不止一次砍掉產(chǎn)品項目之后，但通常來說，新團隊對于自己想要打造的產(chǎn)品非常興奮，很難不被沖昏頭腦。

陷阱二：招聘人才不夠嚴格

Q：Travis，你的新工作室Carbonated已經(jīng)成立了一段時間，而且拿了兩次融資，當你們開始使用這些資金的時候，有沒有看到犯錯或者遇到問題呢？

Travis Boatman：是的，Gigi提出創(chuàng)意驅(qū)動和數(shù)據(jù)驅(qū)動兩類游戲公司的點很好，我認為游戲公司有三類：一種是技術(shù)主導的公司，一種是商務主導的公司，還有一種是創(chuàng)意主導型。我覺得，知道你的創(chuàng)始人是誰、這種文化是如何自上而下主導公司，而且了解你的公司是什么類型，這很重要。

對我們來說，當剛開始成立公司的時候，我們作為領(lǐng)導團隊從未一起工作過，我們長期以來都是不同崗位上的高管，但卻從未真正一起協(xié)同工作過。我想在剛開始創(chuàng)立公司并且興奮地想要“接管世界”的時候，得到了一些非常明智的建議。

我們得到了一些非常好的建議，有人說，“不過你們從未一起工作過，可以花一些時間相互了解、理解你們自上而下的公司文化是什么。所以你們需要直到各自是怎么工作的，因為這是一個公司從文化角度最終需要面對的事情”。

我認為這個建議很適合我們，幸運的是我曾在很多公司內(nèi)部看到過這方面出了問題。所以這是個非常好的警示，提醒我們，你的核心創(chuàng)始人決定了公司，了解你的公司文化以及創(chuàng)始團隊在公司文化上的影響，是個非常好的建議。

我們犯的第二個錯誤，是當初剛開始增長的時候，我們想要作為一個非集資實體運作，想要通過外包服務來讓團隊相互了解，并且真正提高我們的方法論，我們想要留一些時間優(yōu)化我們的工作系統(tǒng)。當時覺得這個想法是正確的，我們想要知道這么做到底是否可行，或許這對我們太過于保守。

但我們做了很長時間（外包），如Kristian和Gigi所說，我們曾犯了很多錯誤，也從行業(yè)學到了很多知識，所以想要用一些時間調(diào)整自己的方法論。但我們犯的一個錯誤是，我們從另一家游戲公司接管了一個小團隊，親眼目睹了文化和不同類型員工之間的相互沖突，這給我們提了個醒，那就是招人一定要認真仔細。在收購團隊和文化融合方面，我可以做一個長篇大論。

我們最終解決了問題，目前一切都運轉(zhuǎn)的不錯，但其中至少有一年左右的痛苦期，你要解決不同類型的公司文化，讓他們了解彼此的工作方式。我還要補充的是，在EA和Jamdat工作的許多年之間，我們那時候收購了大量團隊，但當時并購的都是已經(jīng)小有名氣、有著強大和健康公司文化的團隊。當你與一家陷入困境的公司合作或者合并的時候，通常會遇到不是那么好的公司文化，這種情況下問題通常會變得非常棘手。

Gigi Levy Weiss：我可以補充一些事情。我覺得總體來說任何行業(yè)都適用，但尤其在游戲業(yè)最常見，人們最大的錯誤就是，一開始就要做非常大的事情。你用了兩個月做一款游戲并且發(fā)布，你知道自己浪費了半數(shù)的資金或者所有人的專注。發(fā)布之后，游戲沒有成功，這個項目就可能讓你的公司倒閉。

所以，重要的不是一開始就做足夠小的游戲，關(guān)鍵還是不夠?qū)Ｗ?，這一切都文化升級的速度，以及作出真正可玩版本的速度有關(guān)。這才是真正的小項目，然后關(guān)注數(shù)據(jù)并作出調(diào)整。如果不值得迭代，這時候也是游戲公司犯錯的主要原因，我看到有人籌集資金，拿了數(shù)百萬美元，然后用了一年半的時間去打造一個項目。為什么要用一年半的時間和自己的精力去打造一個根本不知道能否行得通的項目？所以，這是一方面。

這件事的對立面，是另一個錯誤，那就是快速擴張的團隊在招人的時候放棄了質(zhì)量。所以，我們覺得唯一允許慢的地方，就是招聘，因為歸根結(jié)底，你在初始團隊找到的每個成員，可能不是最合適的人，而這影響到的不只是一個人。

你們都聽說過這句話，一流的人才可以找到一流的人才，二流的人才只能找到三四流的人。所以，如果你的初識團隊招了不那么合適的人，那么隨后招進來的可能都是如此，他們以后的下屬可能都會是庸才。所以，我唯一允許慢節(jié)奏的就是團隊招人，因為我希望給對的崗位招對的人。

因此，在快速研發(fā)可玩版本獲得數(shù)據(jù)和人手不足帶來的壓力之間，是需要平衡的。但與此同時，談到招人，一定要找到在自己領(lǐng)域有出色能力的合適的人，我覺得這是初創(chuàng)公司犯錯最多的地方。這個問題在所有公司都有過，但游戲公司尤為常見，因為游戲公司招人更難一些。

坦白來說，游戲業(yè)比其他任何行業(yè)都能夠快速獲得巨大的成功，但不利之處在于，它始終是最難的行業(yè)。但如今，想要成功比以往時候更難，因為有太多變化的因素，這也是如今創(chuàng)辦一家游戲公司更困難的原因，我覺得比任何其他行業(yè)都艱難。

陷阱三：閉門造車、不早做測試

Kristian Segerstrale：我認為Gigi的觀點非常對，不過還有一些補充。除了開公司之外，我還做了一些種子投資，從投資者的角度來說，我認為最可怕的是，當初創(chuàng)公司籌到了一些資金之后，他們進入創(chuàng)意原型階段，還沒有發(fā)布任何東西，就又籌集了大量資金，因為這可以給他們足夠的時間慢慢研發(fā)，也有了晚發(fā)布產(chǎn)品的借口。

我想，這么說可能不對，在整個職業(yè)生涯中，我印象最深刻的是，你的公司需要真正陷入也巨大的困境才能保持團隊的一致性，因為人們加入游戲初創(chuàng)公司是有不同目的的。比如創(chuàng)意、技術(shù)、探索邊界、做所有興奮的事情等等。但是，除非你意識到，如果不把所有人投入到快速發(fā)布、學習經(jīng)驗和取得商業(yè)成功就要資金耗盡，你是不會知道這種體會的。

即便是Supercell這樣成功的公司，他們的第一款游戲《Gunshine》也遇到了問題，對我們Super Evil Megacorp來說，我們用了太長的時間走到這一步。但最終我們挺過來了，打造了一支專注于真正獨特和未來商業(yè)成功方向的優(yōu)秀團隊。我認為困難可以打掉一個團隊身上的傲慢，這很重要。一開始的時候，無論你做的是什么，都需要面臨接近破產(chǎn)的狀態(tài)，讓你知道事情非常嚴重，游戲必須立即發(fā)布。

另一方面，我同意招人要慢的說法，但快速發(fā)布游戲是件復雜的事情，比如有些游戲、有些品類想要發(fā)布一款游戲確實需要18個月的時間研發(fā)，你沒辦法做到更快。我認為真正困難的事情在于如何找到折中方案，既能保留創(chuàng)意的深度，又能做出在市場上脫穎而出的產(chǎn)品，與此同時還要盡早測試。

比如，你要如何快速作出首個迭代版本？我認為對于創(chuàng)意主導型的公司來說，這是很難的，因為他們做不到那么快速發(fā)布早期版本。但是，對于數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司來說，這也是很難的，因為盡管快速發(fā)布，但根本上來說，游戲是藝術(shù)和文化一起很多東西的綜合體，如果你真的想做一個大爆款，可能最終做出來這樣的版本還是需要18-24個月那么久，無論是哪種公司，都需要找到實現(xiàn)目標的方式。

不管你做的是什么游戲，都要發(fā)布，我并不是說不必發(fā)布游戲，只是說你仍然要知道游戲的目標是什么。即使是你需要2個月做一個可玩版本，仍然需要清楚的是，在未來的一兩年里它最出彩的是什么，我覺得這就需要融合不同的技巧，就像是游戲業(yè)的未來那樣，很難找到最佳方案。

Travis Boatman：我認為你提到的有一點非常好，那就是如今有很多的新方式。過去，你需要用X月的時間去打造產(chǎn)品，然后才能得到客戶反饋。今天，在線運營已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了測試階段，然后提前到了Alpha階段，甚至是第一個可玩版本階段就能得到用戶反饋。如今，連創(chuàng)意階段都能得到玩家反饋。

當我們創(chuàng)立公司的時候，在籌資真實做外包服務工作之前，第一件事就是給我們的游戲做圖片。我們當時是在Facebook上測試，通過不同的渠道測試用戶興趣，看這個游戲想法是否真的有人喜歡。

這個主題有趣嗎？這樣做是否行得通？我們現(xiàn)在可以很早就能看出苗頭，我們覺得在線運營已經(jīng)覆蓋到了游戲制作的每一個環(huán)節(jié)，甚至是沒有創(chuàng)立公司之前。但是，游戲業(yè)的快速變化意味著你需要經(jīng)常迭代，發(fā)布游戲的很多片段內(nèi)容，然后在研發(fā)期間收集反饋。

Kristian Segerstrale：我非常羨慕休閑游戲領(lǐng)域，也就是如今已經(jīng)非常擁擠的超休閑游戲市場，因為他們把快速研發(fā)迭代推向了極限。如果你能找到如何將超休閑游戲研發(fā)與需要三五年研發(fā)的游戲的最佳結(jié)合點，我覺得這就是未來的秘密。

Gigi Levy Weiss：我想要補充兩點。

第一個是公司接近死亡的體驗，很多游戲公司直到這時候才發(fā)現(xiàn)一切都變得很糟糕了。我看到很多初創(chuàng)公司，他們的KPI沒有這么糟糕，于是每次都只做很小的改變，我有一個50%定律，那就是所有的小小改動加起來的影響會超過50%。如果你的次日留存高于30%，那你可以做一些比較小的改變，如果不是，就需要很大的改變，因為最好要做到45%。而且很多時候，人們只有走到絕境的時候才敢于做大的改變。

第二件事Travis提到的，你甚至開始一款游戲之前就可以放出消息測試，實際上這種方式可以用于所有公司。我想要分享NFX一個合伙人的趣事，他們有款游戲叫做《Wonderhill》，最終被Kabam收購，然后他們想做一款游戲，卻不知道該怎么做，然后就決定用另一種方式。

他們試圖找到所有的游戲名字，然后列了很長的表單，放出了200多個廣告，看人們最終點擊最多的是哪個，結(jié)果點擊率表現(xiàn)最好的是《亞特蘭蒂斯的亞馬遜戰(zhàn)士》，于是，他們決定圍繞這個名字做一款游戲。一名工程師說，伙計們，你們理解錯了，人們點擊這個名字的時候，意思不是我們理解的那樣。

于是，他們選擇了點擊率排名第二的《亞特蘭蒂斯之龍》，這款游戲帶來了數(shù)千萬美元的收入，而且是基于游戲名測試得來的想法。

陷阱四：沒有將數(shù)據(jù)與創(chuàng)意融合

Travis Boatman：有很多公司是技術(shù)主導的，比如Epic的虛幻引擎，約翰·卡馬克的id Software，他們通常在玩法方面能做出創(chuàng)新，從技術(shù)層面提高畫面表現(xiàn)力。他們通常在業(yè)內(nèi)是極少數(shù)人，因為技術(shù)型人才不愿意涉足商務領(lǐng)域。他們可能不會跟你出去應酬或者找發(fā)行商、投資人，但最終卻是能夠打破行業(yè)限制的人。

通常在商務和創(chuàng)意方面，它們是少數(shù)人，但在技術(shù)層面，他們往往能做出像大逃殺這樣具有突破性的游戲玩法，比如id Software的3D渲染引擎、Epic的虛幻引擎，還有《堡壘之夜》。但技術(shù)在業(yè)內(nèi)往往是被低估的，他們往往能夠帶來真正突破性的創(chuàng)新。我雖然是擅長創(chuàng)意方面，但我對技術(shù)型人才非常尊敬和看重這些軟件公司的技術(shù)型人才。

Gigi Levy Weiss：總體來說這個說法我同意，但唯一不確定的是，游戲業(yè)的創(chuàng)新到底來自于哪里。我知道有很多新設施出現(xiàn)，但游戲公司很少是技術(shù)主導型的。對我來說，尤其是現(xiàn)在，游戲引擎已經(jīng)如此強大，甚至大多數(shù)公司都已經(jīng)沒有再研發(fā)定制引擎的必要，我覺得技術(shù)型不是游戲公司追逐的好方向。

Travis Boatman：當然，我的意思是，如果你不從技術(shù)上創(chuàng)新，那其實是個很大的損失。比如我們Carbonated就很重視技術(shù)，但我們用的是亞馬遜的Lumberyard引擎，我們不會打造自己的引擎，而且與亞馬遜有深度合作，因為我們相信他們的云技術(shù)。所以，我們重視技術(shù)創(chuàng)新，但不意味著要所有的技術(shù)都自己做。

Gigi Levy Weiss：了解，但現(xiàn)在有很多公司都有著綜合的技術(shù)能力，比如在個性化、優(yōu)化、自動在線服務等方面，可能是技術(shù)與數(shù)據(jù)科學的結(jié)合。比如Playtika、MoonActive或者Playrix，它們在引擎方面沒有任何的創(chuàng)新，但卻有一些非常出色的技術(shù)支撐他們走到現(xiàn)在。

Kristian Segerstrale：這一點我很同意，我覺得關(guān)鍵在于，你的技術(shù)創(chuàng)新在哪里？這個技術(shù)如何能讓你在特定領(lǐng)域成功？就像是在超休閑游戲領(lǐng)域，你如何在紅海品類做到比別人更快速學習和快速迭代？比如Playrix在現(xiàn)有品類融合方面的執(zhí)行力就非常好。

還有些游戲是不需要技術(shù)，只需要創(chuàng)意的，比如《糖豆人》，它只是把日本游戲節(jié)目玩法放到了大逃殺玩法之中，就創(chuàng)造了獨特的體驗。但最終，我覺得還必須和你要打造的公司類型有關(guān)。

Q：如果你是創(chuàng)意驅(qū)動或者數(shù)據(jù)驅(qū)動，那么在不同情況下該如何專注或者思考業(yè)務方面的事情？

Gigi Levy Weiss：這些年來，我投資的游戲公司超過20家，它們有一些是數(shù)據(jù)驅(qū)動型的公司，但我發(fā)現(xiàn)沒有一家公司能只專注于一方面。如今你不能做二選一，你既需要創(chuàng)意也需要數(shù)據(jù)，否則就無法成功，只不過，有些公司更重視數(shù)據(jù)，有些更重視創(chuàng)意。

這也是越來越多的投資者進入游戲行業(yè)的原因，因為你沒辦法短期內(nèi)分出勝負。風投公司如今不喜歡投資電影，而過去人們一直把游戲業(yè)和電影行業(yè)對比，需要找到最佳的創(chuàng)作人，然后相信他們帶來好作品。

如今，投資者們發(fā)現(xiàn)游戲業(yè)很重視數(shù)據(jù)和基于數(shù)據(jù)的優(yōu)化能力，如果有對的團隊，就可以將游戲優(yōu)化到足夠盈利的程度。比如我創(chuàng)辦的Playtika，或者Moon Active以及其他公司，都非常擅長優(yōu)化，這意味著它們是數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，對于一些創(chuàng)意公司來說，如果他們具備同樣的數(shù)據(jù)技巧，可能會比現(xiàn)在成功10倍。

Gigi Levy Weiss：確實如此，我認為數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司也需要從創(chuàng)意驅(qū)動型公司學習，因為如果有更好的創(chuàng)意，他們的表現(xiàn)也會有質(zhì)的飛躍。我覺得游戲公司比任何行業(yè)都需要創(chuàng)意和數(shù)據(jù)科學的結(jié)合，只有游戲公司需要這么復雜的事情，這也是很多游戲公司失敗的原因，為他們沒有做好兩者之間的平衡。

Kristian Segerstrale：同意，我認為最終取決于文化深度，我是說，首先要找到各領(lǐng)域的頂級人才，然后形成一個尊重兩個領(lǐng)域的深度文化。這往往是需要面臨極大困難的時候才能做到，就像芬蘭人說蒸桑拿那樣，我們彼此之間是赤誠相見的，作為一個公司的團隊成員，不能你的目標是X，我的目標就必須是Y，而是我們要共同成功。

你需要找到能做的和不能做的事情的極限，然后高效率地做事，所以我覺得公司文化比以上任何方面都重要，就像是盲人摸象那樣，只重視一方面就會形成視野上的盲區(qū)，無論是技術(shù)、創(chuàng)意還是數(shù)據(jù)人才，都有自己的盲區(qū)，所以關(guān)鍵在于如何打造一種兼容的文化，既能夠聽取各方面人才的看法，又能快速高效的執(zhí)行目標，這很難做，但也有很大的機會。

Gigi Levy Weiss：完全同意，有人說，所有的公司都應該把態(tài)度看的比技能更重要。比如你面對兩個應試者，一個是技術(shù)方面的全才，一個是技術(shù)沒那么全、但與公司風格一致的人，從長期來看，與公司一致的人帶來的價值更高，錯的人會降低所有人的工作效率，如果不適合公司文化，那就不要錄取，他們的建立可能很漂亮，但長期會拖公司后腿，我個人可以舉出很多個例子。

Travis Boatman：我想說的是，在文化之上，除了你想要自己的公司存在多長時間之外，還要對游戲業(yè)務有很深的好奇心。我比較喜歡回顧之前的職業(yè)生涯，最初是做Philips CVI，然后做Genesis主機游戲，隨后是PlayStation一代，如果我只是為其中某一個平臺做游戲，那可能早就離開游戲業(yè)了。

游戲行業(yè)的變化還在加速，你的公司還必須有這種好奇心，因為如今有太多的新東西，不止是技術(shù)，還有新的做事方法，比如買量以及處理不同渠道的方法等。所以，你的團隊要愿意投入、學習，并對新事物好奇，行業(yè)還會快速變化，不斷學習是很重要的。

陷阱五：不盡早明確公司文化與戰(zhàn)略

Q：現(xiàn)在，或許我們應該談談最初的焦點。我們得出了很多結(jié)論，比如Travis提到了文化，Gigi提到了招對的人才，這些都是初創(chuàng)公司可以專注的。作為初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，最應該專注的是什么，還是所有事都得做對？

Travis Boatman：對我們來說，框架更重要，它可以讓我們有清晰的公司目標，有明確的做事方法，我們也投入大量時間調(diào)整這個框架。我們想要團隊有創(chuàng)新的自由，能夠提出自己的想法。但我們會投入很多時間確定一些事情，比如我們想要運營的方式。

這些可能只適用于我們這家公司，一旦有了框架之后，就可以在很多方面指引團隊。用一個非游戲行業(yè)的例子，比如你創(chuàng)辦了特斯拉，然后在追求研發(fā)電動汽車，有人想出了一個非常好的汽油發(fā)動機方案，你可以說，“這很不錯，但并不是公司目標，這不在公司框架之內(nèi)”。所以，你可以快速否決，但不要針對個人。

但在特定框架內(nèi)，有一定的自由度是非常有價值的。所以在框架之內(nèi)，團隊可以自由創(chuàng)新，我們團隊是民主集中式的，我們會做一個讓所有人都認同的框架，然后人們能夠提高工作效率。

Q：另外兩位還有其他的想法嗎？

Gigi Levy Weiss：沒有，我覺得這個比喻方式很好。在任何公司，尤其是游戲公司，有一個清晰的戰(zhàn)略式很重要的，對于初創(chuàng)團隊來說，要盡早制定公司戰(zhàn)略，然后為之招聘對的人才，讓它運行起來。

我覺得讓所有人知道公司目標很重要，剛開始的時候可能每個季度確定一次，隨著公司的增長，可能是每月、每周甚至每天。哪怕是小團隊，你去問新加入的工程師，我們要實現(xiàn)的是什么？得到的答案往往是，我不知道，我需要寫這些代碼。那么，這些代碼和目標有什么關(guān)系？它與我們所做的事情有什么關(guān)聯(lián)？他們都不知道。

但是，讓你不知道的時候，意味著你不知道專注點是什么，你知道自己寫的代碼有什么功能，但卻不知道真正重要的是什么。如果你不知道我們要實現(xiàn)什么、要測試什么、要證明什么，那如何跟公司目標結(jié)合起來？這時候你可能會增長很快，但策略溝通是有問題的，這最終會減慢你的速度。

我認為總體來說，公司的目標要對所有人高度透明。假如說，你剛?cè)谫Y300萬美元，你知道自己有18個月或者兩年的時間做出一個成功產(chǎn)品，但你必須在還沒有成功的時候說服其他人，在資金耗盡之前的半年，讓投資者追加更多錢。這時候，你最好是已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品。所以，讓你的團隊找到實現(xiàn)這個目標的方法，但我們有很多限制，如果真有這么簡單，所有人都成功了。

我之前最大的錯誤，總的來說就是花了很多無效的時間做規(guī)劃、溝通和頭腦風暴，想要如何快速解決最難的目標，因為人總是想要立即開始做事。但很多時候，除非你規(guī)劃非常好，否則原本3個月能做出的東西往往需要9個月。所以，一定要有細致的規(guī)劃并讓所有人理解，始終要留出額外的時間。

還有個錯誤就是過早地形成了偏執(zhí)文化，意味著如果沒有看到最好的結(jié)果，就認為是最糟糕的結(jié)果。我之前的一個公司就有過這種情況，這里我不提名字，但他們放出第一個可玩版本之后，數(shù)據(jù)表現(xiàn)并不好，但也不是很糟糕。我坐下來跟創(chuàng)始人談話的時候，他說，游戲數(shù)據(jù)不好，我們要提高。

我說，這種態(tài)度是錯誤的，現(xiàn)在應該感到緊張，如今18個月的現(xiàn)金已經(jīng)耗掉了三分之一，做出來的東西卻是不好的，這不是一個功能就可以改好的。我不想聽到的是所有事都會解決，我希望聽到你對此感到緊張，因為只有這樣，你才會把握時間。

為什么我們不能用一個月的時間測試游戲大改的效果？如果一個月之后數(shù)據(jù)還是沒改善，我們或許可以做更大的決定，比如砍掉這個游戲。如果只是冷靜的坐在這里小打小鬧的改進，這款游戲是成不了的。

如我們之前所說的那樣，你從沒開始就應該緊張，籌資之后就應該嚴陣以待，而不應該覺得一切會如你想的那樣。我記得小時候父親跟我說的一句話，當我問他如何贏六合彩或樂透的時候，他說，“那是別人家的事情，我們家可沒這個運氣”。

因此，作為創(chuàng)始人，你需要很努力，不應該覺得小小的調(diào)整就能讓做出來的游戲突然爆發(fā)，這是別人的故事，很難發(fā)生在你身上，所以，要規(guī)劃你的研發(fā)，不要想著某天撞大運。

Q：你們?nèi)硕继岬搅斯疚幕?，但如果深入討論，可能有很多東西。所以我們簡單來說，初創(chuàng)公司應該專注哪些，或者如何形成公司文化？

Travis Boatman：公司文化是從領(lǐng)導層自上而下傳播的，因此對公司文化的管理和定位都要謹慎，領(lǐng)導層是公司文化的推動者，通過每天做的事、他們的感情、他們的工作熱情等等。公司文化在后期很難改變，你可以看到大公司的文化是持續(xù)很多年的。

Kristian Segerstrale：我的經(jīng)驗是，文化是通過關(guān)鍵決策和行為決定的。很多方面，除非你發(fā)布了一款游戲，否則很難真正擁有一個公司文化，因為你沒有被迫做決策的經(jīng)歷。所以就想做產(chǎn)品那樣，如果沒有面臨二選一的情況，實際上是沒有真正意義上的文化。所以我的建議是，完成你的項目，然后發(fā)布，不管這個游戲有多小。

因為，這個過程會迫使你做決策，會讓你發(fā)現(xiàn)你到底是誰。一旦確定了公司文化，如果要改變它，那么你就需要換掉公司高管，而且要及時，這是非常痛苦的，所以我不推薦這么做。

Gigi Levy Weiss：我要補充的一點是，不要自我標榜。比如在NFX公司，我們?nèi)齻€創(chuàng)始人創(chuàng)辦過10多家公司，我們都同意公司文化很重要，還寫了公司文化守則。但你不能創(chuàng)造一個與自己不相符的公司文化，你都做不到的事情不可能要求員工去做到，公司的文化最初是創(chuàng)始人之間的文化。但人們都是不同的，每個人都有不同的價值觀，所以你要給人們時間，讓他們適應。

你要把公司文化當作產(chǎn)品一樣輸出給員工，你要在招聘要求、會議或者網(wǎng)站以及社交網(wǎng)絡公開寫明，你要在公開郵件里寫上去，讓所有人都知道這個公司文化很重要，維持公司文化這件事也有很大的學問，但我們沒時間一一細說。

Q：從個人角度來說，我們都試圖了解該把時間專注在那個方面，對于每個特定的崗位來說，能否談談該如何聚焦自己的時間？

Gigi Levy Weiss：我可以給你一個正確答案。很多初創(chuàng)公司擴張的過程中，經(jīng)常犯的錯誤就是彼此不夠透明，而且對于各自的能力、未來在公司的定位相互不夠坦誠。通常來說，隨著時間的變化，初創(chuàng)團隊在各自領(lǐng)域不一定是最合適的領(lǐng)導者，很多時候，公司成功了，CEO還是CEO，當然有時候會變化。

但是，營銷主管不一定總是最合適的營銷主管，因為會有員工或者引擎主管在某個階段更適合這個職位。

但我覺得今天很少有人提及的是，真正讓初創(chuàng)公司撐不下去的原因，很多時候是創(chuàng)始團隊之間的矛盾。他們有矛盾，是因為每個人都把公司當成自己的孩子，所以不坦誠溝通就是巨大的錯誤。

如果有人做不了經(jīng)理，那就不要安在經(jīng)理的位置上，你可以讓他成為某個領(lǐng)域的主管，如果不這么做，可能就會在以后遇到大問題。如果一個創(chuàng)始人是產(chǎn)品主管，但并不擅長管理20個人，那完全可以成為公司的首席創(chuàng)意官。如果工作室有很多游戲，那么這個創(chuàng)始人甚至不用管理每個項目的游戲策劃。

如何從Day 1走向Day2：把工作室當成小公司

Q：最后一個問題，當初創(chuàng)公司成為了大公司之后，就像貝索斯提到的那樣，你們?nèi)绾伪苊釪ay2現(xiàn)象？效率低下是否是大公司避不開的通病，還是說有更好的方法解決？

Gigi Levy Weiss：首先，我認為可以保持快速的做事方式，尤其是初創(chuàng)階段。當你成為亞馬遜之后，盡管他們還在不斷創(chuàng)新，但已經(jīng)不是當初的Day1階段了。不過，我覺得保持速度和靈活是很重要的，就像要改變世界的馬克·扎克伯格，仍舊會擔心別人取代自己。

我覺得尤其是游戲公司，公司規(guī)模的改變是對CEO最大的挑戰(zhàn)，尤其是當你從單個工作室到成為運營多個團隊的公司，這是很難的。但這也是保持靈活的秘訣之一，因為我認為每個工作室都可以把自己當作一個初創(chuàng)公司，而且要知道，如果沒有達到KPI或者所有人持續(xù)努力，母公司是不會給資助的。

工作室之間的良性競爭是必要的，那些成功的游戲公司，其管理團隊基本上都是從一個工作室變成了多個工作室，并且保持了靈活和良性競爭。

還有一點需要補充的是，對于不同階段的工作室，要有不同的做事流程。剛創(chuàng)立的團隊很明顯不可能跟已經(jīng)做了10億美元級產(chǎn)品的團隊相比較KPI，對每個工作室都要有不同的流程和規(guī)則。

Kristian Segerstrale：我對此沒有什么補充的，從小公司到大公司不是什么難懂的火箭科技，很多人都有不同的方法，比如Stillfront的“我們不做中央集權(quán)”，Zynga的并購策略也一直很成功，他們收購公司之后就不干涉，讓工作室決定自己的事情，雖然很難，但這很重要，就像Supercell創(chuàng)辦之初，都是為了避免中央集權(quán)式的官僚主義。

Travis Boatman：我覺得免費模式和在線服務改變了游戲行業(yè)的做事方式，游戲也從個人娛樂成為了可以持續(xù)很多年的服務。我注意到有些產(chǎn)品已經(jīng)在線運營了十多年，而且它們背后很多都是小團隊。我覺得Kristian提到Zynga的案例就不錯，在收購工作室的時候，Zynga把他們看作獨立的小公司，讓他們有獨立運營權(quán)，實際上還有很多科技公司都是這么做的。

/11/403487